23.5.2006

Killan vuosijuhla ja -kokous 2006



 
Vuosikokous
Killan puheenjohtaja Jorma Koivisto avasi vuosikokouksen ja loi katsauksen menneeseen kauteen.
Puheenjohtaja otti esiin keskeisinä  asioina:
- Alaosastot ovat toimineet aktiivisesti ja alaosastot ovat tehneet hyvää yhteistyötä muiden maanpuolustusjärjestöjen kanssa
- Killassa on käynnistetty hanke alaosastojen oman kiltalipun hankkimiseksi.
- Killan jäsenmäärän on vähentynyt, mutta ei huolestuttavasti. Poistuma on muodostunut lähinnä jäsenmaksunsa maksamatta jättäneistä, joista kuitenkin joudutaan maksamaan jäsenmaksua Maanpuolustuskiltojen liitolle.
- Turun kasarmin pienoismalli on valmis


Avauksen päätteeksi killan valtuuskunnan puheenjohtaja Simo Palokangas (vas) ja killan puheenjohtaja Jorma Koivisto luovuttivat Turun kasarmin pienoismallin Porin Prikaatille. Luovutus tapahtui lukemalla luovutuskirja sekä ojentamalla Porin Prikaatin komentaja eversti Markku Nikkilälle tauluksi kehystetty Turun kasarmin kartta.
 

Eversti Markku Nikkilä kiitti kiltaa prikaatin saamasta lahjoituksesta.
 
Kokouksessa käsiteltiin toimintakertomus, tilinpäätös ja toimintasuunnitelma.
Toimintakertomus pdf-tiedostona (641 kt).
 
Vuosikokous valitsi Jorma Koiviston edelleen jatkamaan puheenjohtajana. Hallituksen jäseniksi valittiin edelleen jatkamaan Kauko Anttila, Harri Kesti ja Risto Palo. Hallituksesta vetäytyneen Olli Lindénin tilalle valittiin Petri Eskola Säkylästä. Eskola toimii Porin Prikaatissa osastoupseerina ja hänen työhönsä kuuluu mm.   Porilaismuseon museovastaavana toimiminen.
 
Killan valtuuskunnan puheenjohtajaksi valittiin vuorineuvos Simo Palokangas ja varapuheenjohtajaksi Porin Prikaatin komentaja, eversti Markku Nikkilä. Killan valtuuskuntaan valittiin uusina jäseninä Ilkka Puukka Keravalta sekä Esa Mäki Säkylästä.
 

Vuosikokouksen jälkeen laskettiin seppele Porilaispatsaalle. Tilaisuuden musiikista vastasi Satakunnan Sotilassoittokunta yliluutnantti Timo Hiljasen (edessä) johdolla.
 

Lippuvartio valmiina seppeleenlaskutilaisuuteen. Vasemmalta Heikki Hankimaa (Pori), Kauko Anttila (Säkylä) ja Esko Keiholehti (Pori).
 

Seppeleenlaskijat valmiina (Vasemmalta Eversti Markku Nikkilä, vuorineuvos Simo Palokangas ja myyntipäällikkö Jorma Koivisto).
 

Seppeleenlasku.


Vuosijuhla


Juhlaesitelmän piti valtiotieteen tohtori, puolustusasiain neuvos, eversti Ilkka Puukka.

SOTILASJOHTAJUUS MUUTTUVASSA MAAILMASSA

Noin kuukausi sitten olin täällä Huovinrinteellä kuulemassa esityksiä nykyisen Porin Prikaatin monimuotoisesta toiminnasta, jolle kansainvälinen toiminta on eräs leimaa antava piirre. Tilaisuus pidettiin Hornin salissa, jonka seinää koristi Hornien sukuvaakuna. Arvid Horn olikin ensimmäinen Porin Rykmentin komentaja, kun se perustettiin täällä Satakunnassa  vuonna 1626. Hornilla oli edessään vaikea tehtävä, kun hän joutui luomaan hajanaisista aineksista yhtenäisen joukon ja siirtämään sen taistelutantereelle. Siinä tarvittiin todellista  sotilasjohtajuutta. Viettäessämme nyt Porin Rykmentin - Porin Prikaatin killan vuosijuhlaa, on mielekästä aloittaa  aiheen - sotilasjohtajuus (sotilasjohtaminen) muuttuvassa maailmassa - tarkastelu lähtemällä  ajankohdasta, jolloin Porin Rykmentin tuleva ensimmäinen komentaja Arvid Horn palveli vielä Jaakko De la Gardien (Laiska Jaakon) joukoissa. Kysymyksessä oli Ruotsin ja Venäjän välisestä, vuonna 1609 alkaneesta ja useita vuosia kestäneestä konfliktista, jona aikana ruotsalais-suomalaiset joukot etenivät aina Moskovaan asti. Tämä lähtökohta antaa mahdollisuuden  tarkastella sotilasjohtamista pitkällä aikavälillä 1600-luvulta aina nykyhetkeen asti. Mielenkiinnon kohteena on erityisesti se, missä määrin nykyisestä sotilasjohtajuudesta  löytyy samankaltaisia piirteitä kuin Porin Rykmentin perustamisen aikoihin ja mitkä seikat poikkeavat täysin tuosta ajasta.

Kuningas oli määrännyt Venäjällä operoivien – nykyaikaista termiä käyttäen - monikansallisten joukkojen sotapäälliköksi (Fältherre) Jaakko De la Gardien. Ennen tätä tehtävää hän oli jo   saavuttanut mainetta Ruotsin armeijaan uudenlaista strategista ja taktista ajattelutapaa tuoneena arvostettuna ja syvällisesti sotilasammattiin perehtyneenä (professionaalisena) sotilaana. De la Gardie  oli nimittäin palvellut pari vuotta korkealle arvostetun hollantilaisen kenraalin alaisena ja ammentanut tältä ajalta uusia taktillisia oppeja.
De la Gardien johdossa ollut monikansallinen sotajoukko – johon kuului suomalaisia, ruotsalaisia, skottilaisia, saksalaisia, sveitsiläisiä, ranskalaisia ja jopa venäläisiä sekä puolalaisia joukkoja - on merkinnyt Venäjänmaalla operoivalle ruotsalaiselle sotapäällikölle melkoisia haasteita. Jo yksistään komentokieli ja ymmärrettävien käskyjen perille saattaminen monikansallisessa joukossa sekä kanssakäyminen erilaisen kulttuuritaustan omaavien  kansallisuuksien kanssa, on edellyttänyt silloisilta sotilasjohtajilta taistelujen johtamisen lisäksi muitakin taitoja. Silloin ei ollut tietoakaan  ”NATO-yhteensopivuudesta”.

Poliittisesti ja sotilaallisesti vallinnut sekava tilanne edellytti sotapäälliköltä vahvoja neuvottelutaitoja keskenään riitelevien venäläisten sotapäälliköiden, ruhtinaiden ja valetsaarien sekä vastustajana olevien puolalaisten sotilasjohtajien ja poliittisten päättäjien kanssa. Neuvotteluissa tarvittiin diplomatiaa ja poliittiset valtapelitkin oli hallittava. Varsin tärkeän osan muodosti sotajoukon huollon järjestelyt – tänään puhuttaisiin sotajoukon tarvitsemasta logistiikasta. Elintarvikkeista ja rehusta oli lähes jatkuvasti huutava pula.  Pitkien yhteyksien takia huollon mahdollisuudet nojata emämaan voimavaroihin olivat rajalliset ja useimmiten lähes mahdottomat. Myös  paikallishankintamahdollisuudet olivat heikot. Huollon ongelmista seurasi toisinaan vakavaa kapinointia maksamattomien palkkojen ja  heikkojen toimintaedellytysten takia. Sotaretken eräässä vaiheessa suuri joukko suomalaisia joukkoja lähti yksinkertaisesti marssimaan takaisin kohti kotimaataan. Vaikeimmat tilanteet muodostuivat silloin, kun osa kapinoitsijoista siirtyi vihollisen puolelle. Sotapäällikön oli kuitenkin selvittävä kaikista edellä kuvatuista ja monista muistakin ongelmista itsenäisesti tavalla tai toisella – esimiehet olivat kaukana.

Sotapäällikkyyden lisäksi De la Gardie osallistui  Ruotsin virallisena  pääneuvottelijana Stolbovan rauhanneuvotteluihin. Tämä edellytti jatkuvaa yhteydenpitoa kuninkaaseen. Niin taistelutoiminta kuin neuvottelutkin vaativat raportointia sekä ohjeita ja käskyjä kaukana olevalta hallitsijalta. Ei ollut kännyköitä, sähköpostia eikä satelliittipuhelimia; käskyt ja raportit saavuttivat vastaanottajansa vasta parin kuukauden kuluttua siitä, kun ne oli lähetetty. Sotapäällikön tuli siis tehdä päätöksiä itsenäisesti ja toimia parhaan kykynsä mukaan, sillä  tilanteet eivät sallineet ohjeiden odottamista. Sotaretken aikana De la Gardieta voi pitää myös poliittisena toimijana, edustihan hän operaatioalueellaan Ruotsi valtiota ja valvoi sen poliittisia etuja. Sotaretkensä alkuvuosina hän yritti vahvasti vaikuttaa myös siihen, että ruotsalainen prinssi (mm. Kustaa Adolf) olisi nimitetty suuriruhtinaaksi Venäjällä, jolloin olisi  saatu aikaan vahva liittolaisuus Ruotsin ja Venäjän välillä. Tässä ei kuitenkaan onnistuttu. Jaakko De la Gardie oli myöhempinä vuosinaan myös teollisuusmies. Hänen johdollaan kokeiltiin uusia hopeansulatustapoja ja hän harjoitti lasiteollisuutta sekä perusti rautavalutehtaan.

Näemme, että tuon ajan korkeassa asemassa olevan sotapäällikön tuli perusteellisten sotilaallisten tietojen ja taitojen sekä johtamiskykyjen (professionaalinen sotilas) lisäksi hallita huollolliset kysymykset, diplomatia ja neuvottelutaktiikka. Hänen tuli tuntea valtakunnan poliittiset tavoitteet ja toimintalinjaukset sekä hänen oli hoidettava sotanäyttämöllä tarvittavat hallinnolliset toimenpiteet. Sotapäälliköltä edellytettiin siis varsin monipuolista osaamista.

Miltä  edellä kuvattu sotilasjohtaminen sitten näyttää nykyisiin muodissa oleviin  liikkeenjohdon puolelta tulleisiin johtamismalleihin ja johtamiskäsitteisiin verrattuna. Liikkeenjohdon konsultteja kyllä löytyy riittävästi, oppeja on tarjottu auliisti myös hallinnolle ja puolustusvoimille. Tarkastellaan vaikkapa kahta sanaa ”management” ja ”manageri”. Sana ”management” on kahden sanan yhdistelmä, italialaisesta sanasta ”maneggiare” ja ranskalaisesta sanasta menager”. Maneggiare tarkoitti alun perin hevosen käsittelyä, hallintaa ja sen kouluttamista; menager taas talon hoitamista. Jaako De la Gardien sotaretken aikaan ratsuväellä oli suuri merkitys sodankäynnissä ja hevosen hallinta oli sotilaalle erityisen tärkeä taito. Varustusten, linnoitteiden, kiinteistöjen ja kasarmien hoitaminen on aina ollut eräs perusedellytys menestykselliselle sodankäynnille. Kun sana management alkoi ensimmäisiä kertoja esiintyä englanninkielisessä merkityksessään, se levisi välittömästi sotilassanastoon. ”To manage arms” hyväksyttiin synonyymiksi 1600-luvulla käsitteille ”taistella tai käydä sotaa”.   Managementtia ja managerointia voidaankin hyvällä syyllä pitää eräänä sotilasjohtamisen mallina, jonka liikkeenjohto on ominut käyttöönsä - ja sieltä sitä ovat konsultit tarjonneet uutena oppina sotilaspuolelle.

Toisena esimerkkinä tavoitejohtaminen ja tulosjohtaminen. Tulosjohtaminen on nyt vallitseva johtamismalli sekä hallinnossa että puolustusvoimissa. Kun perehtyy syvemmälti tavoitejohtamiseen, havaitsee sen juurien löytyvän tehtävätaktiikasta (Auftragstaktik), jonka on katsottu lähteneen liikkeelle Saksasta ja perimmältään Napoleonin aikaisesta ranskalaisesta sotilasjohtamisen mallista. Tehtävätaktiikka osoittautuu siis olennaisesti vanhemmaksi johtamismalliksi kuin vastaavat liikkeenjohdon piirissä kehitetyt mallit. Voisipa jopa päätyä johtopäätökseen, että tavoitejohtaminen onkin alun perin tullut sotilasjohtamisessa noudatetuista käytännöistä. ”Pyörä” on vain keksitty uudelleen, ehkä modernilla ”aluvanteella” varustettuna. Tulosjohtamista, jonka ytimenä liikkeenjohto pitää  ”viimeisen viivan alle” jäävää tulosta, voi myös pitää ”uudelleenlämmitettynä” sotilasjohtamisen konseptina. Puhtaimmillaan tulosjohtaminen liittyy taistelun johtamiseen. ”Kukkulan valtaamisen” tehtäväkseen saaneen komppanian päällikön tavoite on kukkulan haltuun ottaminen ja ”viivan alle” jäävä tulos on se, kuinka vähillä tappioilla hän on kukkulan saavuttanut ja kuinka paljon hän on aiheuttanut tappioita viholliselle.

Eikö Jaakko De la Gardiehen liittyvä esimerkki osoitakin, että jo tuohon aikaan korkeassa asemassa oleva sotapäällikkö ei ollut pelkästään sotajoukon komentaja, hänen tuli manageroida sekä hallita   tavoitejohtaminen ja tulosjohtaminen. Sotapäällikkö Jaakko De la Gardieta voisi hyvällä syyllä kuvata  sotilasmanageriksi.
 

Entä millaisia sotilasmanagerin ominaisuuksia omaavia yleisesti tunnettuja sotilasjohtajia löytyy lähempänä nykyaikaa? Sotilasmanageriksi voitaisiin luokitella marsalkka Mannerheimin luottomies kenraali Rudolf Walden. Nuoruusvuosinaan sotilaskoulutuksen saaneena ja liikemiehenä sotaministeriön johtoon v. 1918 tultuaan Walden ei sietänyt vitkuttelua ei tunarointia eikä osaamattomuutta. Walden oli mukana myös Tarton rauhanneuvotteluissa v. 1920. Hän oli talvisodan aikana  ylipäällikön yhteyshenkilönä  hallitukseen päin sekä puolustusministerinä jatkosodan aikana. Walden oli oppinut liikemiehenä etsimään taitavia ja tehokkaita miehiä tehtaittensa johtotehtäviin ja hänen sanottiinkin ”pelaavan” johtajillaan alituista ”sotapeliä”.  Liikemiesaikana hän oli jossain määriin osallistunut myös puoluepolitiikkaan. Walden kuului Mannerheimin johtamaan puolustusneuvostoon. Hän oli tavattoman tunnollinen sekä vahva ja kokenut teollisuusmies, jossa oli sotilasta, poliitikkoa ja valtiomiestä – siis sotilasmanageri.

Sotien ajoilta tunnetaan monia sankaritarinoita. ja sankareita Toisen maailmansodan eräs kuuluisista kenraaleista oli yhdysvaltalainen panssarikenraali George S. Patton. Hän oli hyökkäyshenkinen sotilasjohtaja, joka korosti jatkuvaa ja nopeaa hyökkäämistä. Pattonin toiminnan perusajatus kiteytyi siihen, että viholliselle aiheutetaan mahdollisimman suuret tappiot mahdollisimman vähäisin omin tappioin – siis tulosjohtamista parhaimmillaan. Kun eräs eversti taistelun alkaessa halusi poistaa arvomerkkinsä, ettei vihollinen näkisi kuka on joukon johtaja, totesi Patton, että johtajan tulee olla edessä johtamassa joukkojaan vaikka hänet tapettaisiin ja miesten on nähtävä ja tiedettävä kuka heidän johtajansa on – pidä arvomerkit päällä. Edestä johtamista korosti myös meidän kaikkien tuntema kenraali Adolf Ehrnrooth. Pattonin pukeutuminen ratsastushousuineen sekä korkeavartisine hyvin kiillotettuine ratsastussaappaineen kannusten kera, kummallakin lonkalla helmiäiskahvoilla koristettuine ja kenraalin tähdillä varustettuine pistooleineen ei jättänyt epäselväksi kuka oli komentaja, aina kun hän ilmestyi paikalle. Hänellä oli myös näyttelijän taitoja ja hän osasi ottaa joukkonsa. Kerran nähdessään pysähtyneen panssarivaunun tien varrella ja miehet sen alla tutkimassa tilannetta ryömi Patton koko komeudessaan mutaan juuttuneen vaunun alle. Vaunua korjaamassa olleiden sotilaiden hämmästys oli suuri, kun he havaitsivat kenraalinsa vierellään pitkin pituuttaan mudassa. Tapaus kiiri tietenkin pitkin joukkoja – komentaja oli korjaamassa panssarivaunua. Omapäisenä komentajana Pattonille oli  ongelmia esimiestensä kanssa.  Eisenhower Pattonin esimiehenä joutui antamaan hänelle muutamaan kertaan huomautuksia omapäisestä toiminnasta ja julkisuuteen annetuista kannanotoista. Pattonia voidaan perustellusti  kuvata vahvan ammattitaitoisen (professionaalisena) sankarillisen sotilasjohtajan piirteitä omaavaksi kenttäkomentajaksi.

Sankarilliseksi sotilasjohtajaksi voidaan tyypitellä myös viime sotiemme kenraali Paavo Talvela. Hänen leimaa-antavimmat luonteenpiirteensä olivat rohkeus, suoruus, määrätietoisuus ja kaiken voittava tahdonvoima. Hänen johtamistapaansa on kuvattu omaperäiseksi ja itsepäiseksi. Häntä pidettiin häikäilemättömänä hyökkäyskenraalina, joka vaati tuloksia niin itseltään kuin alaisiltaankin. Talvela kaihtoi johtamisessa välikäsiä ja hän halusi olla suoraan ylipäällikön alaisena, tässä kuitenkaan aina onnistumatta. Hän ohitti monasti suoranaiset esimiehensä eikä arvostanut ylipäällikön lähimpiä alaisia päämajassa. Ollessaan tyytymätön divisiooniensa komentajien toimintaan hän halusi välittömästi erottaa nämä tehtävistään tai sitten hän  pyysi ylipäälliköltä itse eroa tehtävästään. Talvela ei kuitenkaan sallinut alaisiltaan komentajilta samanlaista käyttäytymistä.

Demokraattiselle järjestelmälle on ominaista sotilaiden osoittama kuuliaisuus poliittista johtoa kohtaan. Tämä ei tietenkään poista normaaliin elämänmenoon liittyviä keskinäisiä ristiriitatilanteita. Lähiajan esimerkkinä vain yhdysvaltalaiset eläkkeelle jääneet kenraalit, jotka ovat kritisoineet rankasti puolustusministerinsä otteita Irakissa. Puolustusministeriä on arvosteltu siitä, että hän ei  kuunnellut sotilasjohtoa puhtaasti sotilaallisissa asioissa. Sotilasjohdon ja poliittisen johdon välisten ristiriitojen analysointi edellyttää käsitteiden ”sotilaallinen tehokkuus” ja ”poliittinen viisaus” määrittelyä. Sotilaallinen tehokkuus on yleensä selkeästi rajattu, konkreettinen ja suhteellisen objektiivinen. Irakin tapauksessa sen voisi katsoa pitävän sisällään kenraalien suositteleman, miesluvultaan suuremman joukon käyttämistä hyökkäyksessä, jolla todennäköisesti olisi hallittu varsinaisen sodankäynnin jälkeinenkin tilanne. Poliittinen viisaus taas on määrittelemätön, kunnianhimoinen ja vahvasti subjektiivinen käsite. Irakin tapauksessa ”poliittinen viisaus” ilmeni siinä, että puolustusministeri ei ottanut huomioon taistelukokemusta omaavien  kenraaliensa ehdotuksia joukkojen määrästä. Tämän tyyppisissä tilanteissa ollaan tekemisissä poliittisesti herkkien asioiden kanssa.

Herääkin kysymys, voivatko sotilasjohtajat  olla poliittisia, toimia poliittisesti tai jopa politikoida? Millaisia poliittiset sotilaat ovat? Valtiomiestasolle nousseet sotilasjohtajat eivät yleensä ole olleet tiukan sotilasammatillisesti toimivia (professionaalisia) upseereita. Tai jos he ovat nuorempana sellaisia olleet, niin he ovat osanneet irtautua sopivasti sotilaille tyypillisestä ajattelutavasta ja toimintamalleista. Tähän luo mahdollisuuksia yleensä yhteiskunnassa vallinnut sen hetkinen tilanne tai sotilasuran aikana eteen tulleet tehtävät. Valtiomiestasolle nousseista esimerkkeinä vain marsalkka Mannerheim tasavallan presidenttinä ja  Yhdysvaltojen presidentiksi noussut kenraali Eisenhower.  Itsenäisyytemme alkuvuosikymmeniä tarkasteltaessa havaitsee, että sotilashenkilöillä oli varsin merkittävä rooli nuoren tasavallan poliittisessa elämässä. Muun muassa kenraali Wallenius ja kahteen kertaan puolustusvoimien johdossa ollut kenraali Aarne Sihvo. Kuvaavaa sodan jälkeiselle ajalle on Urho Kekkosen (kesällä 1945) julkilausuma näkemys tilanteessa, kun keskusteltiin puolustusvoimain komentajan valinnasta, että ”puolustuslaitoksen päällikkö ei nyt merkitse sotilaallisesti mitään, mutta poliittisesti Sihvo on paras mies”. Sihvo oli sotien aikana ollut jossain määrin sivussa valtavirrasta. Poliittisten upseereiden kategoriaan voidaan myös lukea sodan jälkeen puolustusvoimain komentajana toiminut kenraali Jarl Lundqvist.  Edellä mainittuja sotilasjohtajia voitaneen kuvata  politikoiviksi kenraaleiksi.  Politikoivien sotilasjohtajien lisäksi löytyy myös poliittisesti toimivia sotilaita, jotka hallitsevat poliittiset valtapelit. Valtapelit eivät välttämättä liity silloin puoluepolitiikkaan, vaan hallintoon. Mitä korkeammassa asemassa sotilasjohtaja on, sitä enemmän hän joutuu mukaan valtapeleihin ja toimimaan poliittisesti. Edellä jo nähtiin, että myös Jaakko De la Gardie joutui mukaan valtapeleihin, toimimaan poliittisesti ja politikoimaan. 

Tuskin menee päivääkään ilman uutiskuvia Irakista pommi-iskuineen ja terroritekoineen. Yhdysvaltojen teknisesti ylivoimaisen ja tehokkaan sotakoneen hyökkäys Irakiin johti nopeaan  voittoon - taisteluissa. Sotaa ei kuitenkaan tähän mennessä ole voitettu eikä rauha ole näköpiirissä. Hyökkäystä johtanut huippukomentajana pidetty kenraali (Tommy Franks) keskittyi perinteisen sotilaskomentajan tapaan Irakin asevoimien kukistamiseen. Hyökkäyksen jälkeisen tilanteen hallitseminen näytti jääneen sivuseikaksi. Bagdadin valtaamisen jälkeen voitokas komentaja julisti voiton saavutetuksi ja siirtyi eläkkeelle. Varsinainen työ oli kuitenkin vasta alkamassa. Aseellisen konfliktin jälkeen tarvitaan valmiuksia ja toimenpiteitä mahdollisesti kytemään jääneiden kriisipesäkkeiden sammuttamiseen ja  hallintaan, humanitääriseen toimintaan ja yhteiskunnan kuntouttamiseen sekä sen jälleenrakentamiseen. Tähän ei selvästikään oltu varauduttu. Poliittiset päättäjät eivätkä sotilaskomentajat tuntuneet hallitsevan kokonaisuutta. Lisäksi julki tulleet tiedot eräiden sotilaiden vankeja kohtaan kohdistamasta epäasiallisesta kohtelusta ja kidutuksesta vain pahensivat tilannetta. Olivatpa nämä tapaukset yksittäisten sotilaiden aikaansaamia tai tiesipä asevoimien johto niistä taikka ei, niin joka tapauksessa sotilasesimiehet olivat laiminlyöneet sotilasjohtajalle kuuluvan ohjaus- ja valvontavelvollisuutensa. Irakin kaltaiset tilanteet vaativat sotilasjohtajilta korkeaa ammattitaitoa, maan kulttuurin ymmärtämistä ja laajaa sivistystä.

Kaikki merkit viittaavat siihen, että kriisienhallinnan kysyntä maailmalla on vain kasvamassa. Valmius auttaa oman maan ulkopuolella on jo tosiasia, se näkyy myös Porin Prikaatin antamassa kansainvälisestä koulutuksessa. Tulevaisuudessa tarvitaan entistä enemmän sotilasjohtajia, jotka sotilasammatin syvällisen hallitsemisen lisäksi kykenevät toimimaan poliittisesti, ymmärtävät  poliittiseen päätöksentekoon liittyvät käytännöt sekä hallinnon periaatteet ja toimintatavat sekä ovat kykeneviä toimimaan  tiukoissa tilanteissa määrätietoisesti tehokkaan sotilasjohtajan toimintamallin mukaisesti. Edellä kuvatun tavoitteen saavuttamiseksi edessä on ilmeisesti selkeä tarve kehittää perinteistä sotilaallista ajattelumallia ja sotilaallista tapaa toimia muuttuvan yhteiskunnallisen ja kansainvälisen toimintaympäristön vaatimuksia vastaavaksi – kriisienhallinnan toimintamallin suuntaan. Konkreettisena osoituksena tämän kehityksen ensiaskelista voidaan pitää Porin Prikaatin tehtävää kouluttaa joukkoja  Euroopan unionin taisteluosastoon ja varusmiehiä kansainvälisiin rauhanturvaamistehtäviin. Täällä Huovinrinteellä ollaankin jo selkeästi tekemisissä kriisienhallinnan toimintamallin kanssa. Se vaatii erityisesti prikaatin komentajalta ja esikuntapäälliköltä syvällisen ammattitaidon omaavan sotilasjohtajan - sotilasmanagerin taitoja ja ominaisuuksia. Kriisienhallinnan toimintamallilla en tarkoita tässä yhteydessä sotilaallista kriisinhallintaa tai siviilikriisinhallintaa, vaan kokonaisuutta, joka muodostuu:  kriisien ja konfliktien ennaltaehkäisystä ja diplomatiasta; pakotteista, johon kuuluvat voimankäytöllä uhkaaminen ja sotilaallisen voiman käyttäminen; taistelutilassa toimivien tukemisesta ja turvaamisesta;  yhteiskunnan kuntouttamisesta, jälleenrakentamisesta ja humanitäärisestä toiminnasta. Kriisit eivät myöskään ole yksistään aseellisia konflikteja; hyvässä muistissa ovat Tsunamin ja Yhdysvalloissa sattuneen hirmumyrskyn aiheuttamat tuhot. Sotilaita ja sotilasjohtajuutta tarvittiin kummassakin tapauksessa.

Tulevaisuutta ajatellen on paikallaan hahmotella ihanteelliselta sotilasjohtajalta vaadittavaa ammattitaitoa ja luonteenpiirteitä. Näimme jo, että  monet hyvältä sotilasjohtajalta vaadittavat ominaisuudet ovat tänään samoja kuin Jaakko De la Gardien aikaan, vaikka maailma on muuttunut noista ajoista valtavasti. Valitettavasti näillä ”ikuisilla” hyvän sotilasjohtajan ominaisuuksilla on  taipumus hukkua ja unohtua erilaisten johtamisen muoti-ilmiöiden ja tekniikan ihannoinnin joukkoon. Suurimpina eroina entisajan sotilasjohtamiseen on pitkälle kehittyneen teknologian ja tiedon välityksen nopeuden aiheuttamat muutokset. Ne merkitsevät median lähes jokahetkistä läsnäoloa tilanteessa kuin tilanteessa. Viestinnän taitaminen nousee entistä tärkeämpään asemaan  sotilasjohtamisessa. Sotilasjohtajien itsenäisyys on kaventunut Jaakko De la Gardien ajoista,  esimiehet pystyvät lähes reaaliaikaisesti seuraamaan tilannetta ja puuttumaan asioiden kulkuun. Teknologialla on myös taipumus etäännyttää sotilasjohtoa taistelutilasta ja yksittäisestä taistelijasta. Vaarana on silloin yksilön arvostamattomuus ja inhimillisyyden unohtuminen.

Ihanteellisen sotilasjohtajan profiilin ytimen muodostaa sotilasammatin syvällinen hallinta täydennettynä luonteenlujuudella sekä eettisillä ja moraalisilla ominaisuuksilla yhdistettynä lojaalisuuteen poliittista johtoa kohtaan. Luottamus on ihanteellisen sotilasjohtajan toiminnan peruskivi, hän on yhteistyökykyinen ja luottaa alaisiinsa sekä nämä luottavat häneen. Sotilasjohtajan luonnetta kuvaavat laatusanat: rehellisyys, luotettavuus, tasapuolisuus, oikeudenmukaisuus ja lahjomattomuus. Ihannesotilasjohtajan ominaisuudet voidaan kiteyttää kolmeksi kokonaisuudeksi: puhtaat kädet - lämmin sydän - kylmä pää. Puhtaat kädet tarkoittaa rehellisyyttä, tasapuolisuutta ja luotettavuutta. Lämmin sydän inhimillisyyttä ja yksilön arvostamista. Kylmä pää sotilaallista tehokkuutta, määrätietoisuutta ja peräänantamattomuutta. Nämä kaikki ovat ominaisuuksia, jotka pätevät niin tänään kuin satoja vuosia sitten.

 

Vuosijuhlassa palkittiin:
Killan standaarilla Ilkka Puukka
Kilta-ansioristillä karhun kera Markku Nikkilä
Kiltakilvellä Mikko Saarinen
Kiltaristillä numeroituna Jouko Rinne ja Juhani Poso

Kokouksen jälkeen tutustuttiin Turun Kasarmin pienoismalliin Porilaismuseolla ja nautittiin killan kustantama maittava ateria Upseerikerholla.

 



PALUU




AJANKOHTAISTA







© Porin prikaatin kilta ry 2016